攻城略地做內(nèi)銷

　　2005年11月21日，儲吉旺在隨同時任國家主席胡錦濤參加馬德里“中西第一屆工商高峰會議”時，主席提出“無內(nèi)不穩(wěn)、無外不大”八個字，指出中國是個大市場，中國企業(yè)在搞外銷的同時，要大力開發(fā)國內(nèi)市場，讓坐在臺下的儲吉旺有醍醐灌頂之感。

　　回國后，如意馬上成立了內(nèi)銷部，全力開發(fā)內(nèi)銷市場。儲吉旺帶著內(nèi)銷副總在全國各大城市一路攻城略地，不斷建立新的網(wǎng)點，2006年10月份，內(nèi)銷部已經(jīng)創(chuàng)造了5000萬元的銷售額。雖然2007年歐盟繼續(xù)維持對寧波如意公司28.5%的反傾銷稅率，但是如意2007年的產(chǎn)值依然達到了驚人的7.2億元。

　　此時，一場經(jīng)濟危機正在大洋彼岸的美國隱隱浮現(xiàn)。

　　2008年，這場由次級貸款引發(fā)的危機開始導致全球性的金融海嘯，波及正經(jīng)歷高速增長的中國，很多已經(jīng)適應了高增長和大量出口的制造企業(yè)爆發(fā)了欠薪潮、倒閉潮、跑路潮。

　　那時，企業(yè)界有四刀一繩的說法，四刀就是原材料價格猛漲、人民幣升值、用工成本激增和出口退稅調(diào)整，一繩則是信貸緊縮。——“四刀一繩，想活都難”。

　　在最困難的2008年底，如意一度面臨訂單為零的窘境。然而如意這次只是被集體性恐慌所波及，最有品質(zhì)的企業(yè)無疑和產(chǎn)品一樣，在最劇烈的市場震蕩中，最終能夠幸存下來。如意從2004年開始進行的戰(zhàn)略調(diào)整，此時似乎成了一種未雨綢繆，在這一輪殘酷洗牌過程中，如意無疑已經(jīng)將競爭狀態(tài)調(diào)到了最佳。

　　2009年6月，如意訂單開始回升，工人又恢復到經(jīng)常加班的忙碌狀態(tài)。如意不僅變得更大，也變得更強，在普遍低迷的市場面前，無視經(jīng)濟危機的威脅，逆水行舟，拾級而上。

　　薪火相傳創(chuàng)輝煌

　　2012年，如意迎來了新的總經(jīng)理——儲江。這一年，他正好43歲，正是他父親當初下海創(chuàng)業(yè)的年齡。

　　儲江對一線工人的工作和生活，有著非常深刻的認識，讀初中時就常常在父親的車間里幫忙干活，雖然經(jīng)歷比不上父親的艱難曲折，卻比同齡人多了一份穩(wěn)重和成熟。家風的熏陶，讓他也擁有了父親相似的愛好——詩歌、寫作、戲曲。

　　大學畢業(yè)后，儲江并不像類似家族企業(yè)的繼承人，開始接手父輩的事業(yè)，而是按照自己的理想，在杭州開創(chuàng)屬于自己的事業(yè)。這也許是一個很有遠見的決定，不同的立場有不同的視野，在如意處于十字路口的2004年，儲江給了父親最有力的支持，提出將手動車產(chǎn)品升級成電動車產(chǎn)品，并將新的研發(fā)樣品帶進如意。

　　多年來參與公司決策事務的儲江對如意的運作非常熟稔；十幾年外貿(mào)職業(yè)生涯也讓他對國際物流產(chǎn)品市場有了深刻理解；教育背景、工作技能都符合這個職位的要求；最重要的，作為一個接班人，他能理解父親想要創(chuàng)造怎樣的企業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)怎樣的商業(yè)理想。

　　此時的他，身上肩負著如意“第三次創(chuàng)業(yè)”的重任。而這一次，他站在了前臺，是具體的執(zhí)行者和推動者，父親更多是作為一個守望者存在。

　　“任何事情都是變則通、通則靈，一成不變的像一潭死水，只有流動起來才有生機。”儲江對如意的產(chǎn)品策略、管理模式、銷售模式等方面都進行了“儲吉旺式”的改革——大膽而不激進，雷厲風行卻又一步一個腳印。

　　“騰籠換鳥”，堅持多元化開發(fā)，創(chuàng)新產(chǎn)品，拓展市場。新產(chǎn)品研發(fā)成熟一批，推出一批，每年都有五六款大型產(chǎn)品投放市場，搬運車、堆垛車、叉車、窄巷道倉儲、防爆倉儲、牽引車系列、平臺車，如意的7大叉車系列已經(jīng)全面成型。

　　“機器換人”，和浙大合作研發(fā)機器人來代替電焊工，把電焊車間生產(chǎn)線的電焊工從250人減少到130人；“空間換地”，把一個車間由一層變成兩層，在不增加一寸土地的情況下，讓建筑面積從1.2萬平方米增加到2.8萬平方米。

　　“電商換市”，適應電子商務時代的到來，成立電子商務部，開發(fā)直銷客戶甚至終端客戶，擴大銷量的同時精確搭準市場脈搏。

　　提供延伸服務，在飽和的市場中創(chuàng)造出市場。推出了“產(chǎn)品試用”，客戶可以免費試用一個月有興趣購買的叉車，如果對性能和質(zhì)量不放心，可以再退回廠方。

　　改變過去機械工程師單干的形式，大量引進電氣工程師，形成技術研發(fā)綜合團隊，實行精細化管理，發(fā)揮每一位成員的優(yōu)勢技能。

　　投資700萬元改造排污排煙系統(tǒng)，讓生產(chǎn)過程中沒有污水、廢氣和噪聲污染，把公司打造成“花園工廠”。

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　　經(jīng)歷了第三次創(chuàng)業(yè)的如意，已經(jīng)破繭而出，化蛹成蝶，完成自己的華麗蛻變。